Was braucht es, dass New Pay funktioniert?

Florian Schäffer
19. Nov. 2025
4 Min. Lesezeit

Aktualisiert: vor 2 Tagen

Das Thema Gehalt ist ein Dauerbrenner in jeder Organisation. Trotzdem zeigt sich: Das klassische Denken in Lohnbändern, Boni und Titelstufen funktioniert nicht automatisch.

Menschen wollen heute mehr als einen Betrag am Monatsende. Sie wollen Sinn, Einfluss, Fairness und Entwicklung. Genau hier setzt das Konzept New Pay an.

Das Thema liegt uns am Herzen, weil wir selbst schon ein Gehaltssystem für viele Hundert Mitarbeitende mitgestaltet haben.

Die Organisation wollte das bis dahin komplett intransparente System neu aufstellen und in die Moderne heben. Dass das mit sovielen Mitarbeitenden eine Mammutaufgabe war, war uns allen klar. Selbstverständlich ist es unmöglich, das perfekte System vom Start ab zu bauen, aber nach einigen Iterationen war das Feedback durchweg positiv.

An welchen Kriterien lag es damals, dass die Einführung geglückt ist?

Was steckt hinter New Pay?

New Pay ist kein Gehaltsmodell. Es ist eine Haltung zur Vergütung, die zur Kultur einer Organisation passen muss. Bekannt wurde der Begriff durch Stefanie Hornung, Sven Franke und Nadine Nobile, die sieben Dimensionen beschreiben, in denen sich Organisationen mit ihrem Vergütungssystem positionieren können:

1️⃣ Fairness: Vergütung wird als fair wahrgenommen, wenn das Verfahren nachvollziehbar ist, nicht wenn alle gleich verdienen.

2️⃣ Flexibilität: Geld ist heute mehr als Gehalt: Wahlfreiheit und Anpassbarkeit an Lebenssituationen zählen.

3️⃣ Transparenz: Mitarbeitende wollen verstehen, wie Gehälter entstehen, nicht unbedingt wissen, wie viel andere verdienen.

4️⃣ Partizipation: Wer Vergütung mitgestalten kann, fühlt sich ernst genommen und stärkt die Akzeptanz im System.

5️⃣ Wir-Denken: Gemeinsame Wertschöpfung belohnen wirkt stärker als individuelle Boni – Kollaboration statt Konkurrenz.

6️⃣ Permanent Beta: Vergütungssysteme müssen sich so dynamisch entwickeln wie die Organisation selbst.

7️⃣ Selbstverantwortung: Menschen wollen ihr eigenes Gehalt mitbestimmen – Voraussetzung ist Reife, Vertrauen und wirtschaftliches Verständnis.

Eine aktuelle Studie der Hochschule Pforzheim (New Pay Report 21/22) [1] zeigt, dass Organisationen, die Gehalt aktiv an Kultur anpassen, eine deutlich höhere Zufriedenheit und Bindung erreichen. Gleichzeitig geben nur rund 30 % der befragten Unternehmen an, diesen Zusammenhang bewusst zu gestalten.

Der Rest steuert weiterhin über starre Gehaltsraster und wundert sich über Fluktuation, weil Mitarbeitende mutmaßlich dann nur über die Karriereleiter motiviert werden können.

Geld als Hygienefaktor – die alte Lehre bleibt aktuell

Schon Herzberg unterschied zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. Gehalt gehört eindeutig zur zweiten Kategorie: Es verhindert Unzufriedenheit, motiviert aber nicht dauerhaft. Die neuere Forschung bestätigt das. Eine Analyse von Sage Journals (2025) [3] zu Pay Transparency zeigt, dass offene Gehaltsmodelle das Vertrauen im Team stärken, aber nur dann, wenn auch die dahinterliegenden Entscheidungsprinzipien klar und gerecht sind.

Oder anders gesagt: Transparenz ohne Fairness ist kein Fortschritt, sondern eine neue Form von Demotivation.

💡 Wenn du wissen willst, wieso die Karriereleiter jeder Organisation schadet, dann wirf einen Blick in diesen Blog-Beitrag: Warum Motivation über die Karriereleiter jeder Organisation schadet

Wenn Vergütung zur Kultur passt

Im New Pay Report 21/22 zeigt sich ein spannender Zusammenhang: Je „reifer“ die Kultur einer Organisation (also je mehr Verantwortung verteilt, Feedback gelebt und Sinn geklärt ist), desto stärker wird auch das Vergütungssystem reflektiert und angepasst.Organisationen mit hoher kultureller Reife…

diskutieren Gehälter gemeinsam,
nutzen partizipative Modelle (z. B. Peer-Feedback bei Anpassungen),
und verbinden Vergütung mit Selbstorganisation statt mit Position.

Das Gehalt wird damit nicht zum Belohnungssystem, sondern zum Ausdruck von gemeinsamen Werten.

Beteiligung statt Kontrolle

Viele Unternehmen scheitern an einem Missverständnis:New Pay bedeutet nicht, dass alle alles entscheiden. Es bedeutet, Menschen in die Verantwortung für ihr Vergütungssystem einzubeziehen.

Beispiel: In einer Meta-Analyse von Franke, Hornung, Nobile (2024) [2] zu alternativen Entlohnungsmodellen berichten Unternehmen, dass Beteiligungsprozesse bei Gehaltsentscheidungen anfangs aufwendig wirken – sich aber langfristig lohnen. Mitarbeitende, die den Prozess kennen, verstehen besser, warum Entscheidungen getroffen werden, und empfinden sie als gerechter. Das verringert Neid, stärkt Vertrauen und reduziert Fluktuation.

Warum Bonusprogramme nicht wirken

Noch immer setzen viele Organisationen auf individuelle Leistungsboni. Doch mehrere aktuelle Metaanalysen – u. a. „Pay for Individual Performance and Knowledge Sharing“ (Elsevier, 2025) [5] – zeigen, dass individuelle Boni oft das Gegenteil von dem bewirken, was sie sollen: Sie fördern kurzfristige Optimierung, aber behindern Wissensaustausch und Kooperation.

In einer Welt, in der komplexe Probleme nur im Team gelöst werden können, ist das fatal. New Pay setzt hier auf kollektive Leistung, Teamziele und qualitative Kriterien statt reiner Zahlen.

Fairness und Transparenz – die neue Währung

In einer Nature-Studie (2024) [4] wurde untersucht, wie Vergütungsstrukturen mit Innovationsfähigkeit zusammenhängen. Ergebnis: Teams mit höherer wahrgenommener prozeduraler Fairness – also dem Gefühl, dass der Prozess hinter der Vergütung nachvollziehbar ist – entwickeln mehr neue Ideen und Produkte als jene mit klassischen, intransparenten Gehaltsstrukturen.

Fairness ist damit kein „Soft Skill“, sondern ein Produktivitätsfaktor.

New Pay braucht Kontext

New Pay ist kein Allheilmittel. Ein partizipatives Gehaltssystem in einer stark hierarchischen Organisation funktioniert genauso wenig wie ein anonymer Bonus in einer selbstorganisierten Struktur. Vergütung muss zur Kultur passen, sonst verstärkt sie bestehende Widersprüche.

Der New Pay Report 21/22 bringt es auf den Punkt:

„Pay follows Culture.“Nur wer Kultur entwickelt, kann Vergütung sinnvoll verändern.

Was Organisationen jetzt tun können

Die Einführung von New Pay beginnt selten mit Excel. Sie beginnt mit Gesprächen über Werte.

Sprecht über Fairness.Wie entscheidet ihr heute über Gehalt? Welche Annahmen stecken dahinter? Wer profitiert von Intransparenz?
Schafft Klarheit über euren Purpose. Wenn Sinn und Beitrag klar sind, lässt sich Vergütung leichter an Wirkung statt an Position koppeln.
Experimentiert im Kleinen.Pilotiert transparente Gehaltsbänder oder Feedbackrunden in einem Team. Beobachtet, was passiert.
Verbindet Kultur und Struktur.Ohne Rollen, Verantwortung und Feedbackprozesse bleibt New Pay Theorie.Erst wenn Menschen Verantwortung tragen können, macht Beteiligung Sinn.

Fazit

New Pay ist kein HR-Projekt. Es ist ein Spiegel der Kultur.

Organisationen, die Gehalt nicht länger als Kostenfaktor, sondern als Ausdruck von Haltung verstehen, schaffen mehr Vertrauen, Bindung und Innovationskraft.Nicht, weil sie mehr zahlen, sondern weil sie bewusster zahlen.

Wenn du wissen willst, wie du New Pay in deinem Team verankern kannst, ist der erste Schritt, eure Kultur sichtbar zu machen. Unser Team Health Check zeigt, wo Klarheit, Ergebnisse und Evolution heute stehen – und wo ihr ansetzen könnt, damit Vergütung kein Tabu bleibt, sondern Teil eurer gemeinsamen Entwicklung.