Warum Unternehmenswachstum durch den Penrose-Effekt gebremst wird und was dagegen hilft

Florian Schäffer
16. Sept. 2025
6 Min. Lesezeit

Aktualisiert: 19. Nov. 2025

In innovativen Branchen sehen wir immer wieder dasselbe Muster: Unternehmen könnten eigentlich deutlich schneller wachsen, denn Markt, Technologie und Kapital sind vorhanden. Und doch treten sie auf der Stelle. Woran liegt das? Warum geraten sowohl Scale-Ups als auch etablierte Mittelständler in innovativen Umfeldern immer wieder an Wachstumsgrenzen, die nicht im Außen, sondern im Inneren entstehen?

Vom Start-up zum Scale-up

Wir durften zwischen 2010 und 2020 die Entwicklung der iNTENCE automotive electronics GmbH mitgestalten. Das SW-Start-Up als Automobil-Zulieferer musste sich in einem Umfeld beweisen, in dem Software noch nicht als wertschöpfend verstanden wurde. Die Nische konnte aber erfolgreich bespielt werden und so ist ein rasantes Wachstum gelungen. In den 10 Jahren, in denen wir das Unternehmen begleitet haben, hat sich die Mitarbeitenden-Zahl verzwanzigfacht. Inzwischen firmiert iNTENCE als Teil der intive-Gruppe und ist international erfolgreich.

das Team von iNTENCE im Jahr 2016; Bild: OTH Regensburg

Fünf Jahre danach haben wir uns gefragt: Welche Faktoren haben dieses Wachstum ermöglicht und wie lassen sie sich auf andere Organisationen übertragen? Denn im Rückblick war klar: Das größte Risiko lag nie in fehlendem Marktpotenzial, sondern in der Fähigkeit des Managements, mit der eigenen Organisationsentwicklung Schritt zu halten.

Der Penrose-Effekt erklärt die Wachstumshemmung

Start-ups und kleine Unternehmen werden in ihrem Wachstum nicht nur vom Aussen beschränkt, sondern vor allem am Innen.

Die britische Ökonomin Edith Penrose hat diesen Zusammenhang bereits 1959 beschrieben. In ihrem Werk The Theory of the Growth of the Firm [1][2] prägte sie den Begriff des Penrose-Effekts: Unternehmen können nur wachsen, wenn neue Führungskräfte hinzukommen. Doch die Einarbeitung dieser Führungskräfte bindet die knappen Ressourcen des bestehenden Managements. Gleichzeitig sind diese Führungskräfte meist ohnehin noch stark im Tagesgeschäft gefordert, wenn das Unternehmen noch jung ist.

In der Folge verläuft Wachstum wellenförmig. Auf jeden Schub folgt eine Konsolidierungsphase, weil das Management schlichtweg ausgelastet ist. Unternehmen wachsen also nicht in der Geschwindigkeit, die Markt und Kapital eigentlich zulassen würden.

Kommen in kleinen Unternhmen Gründer und das Management-Team ursprünglich aus der Technik und müssen mit ihrem Know-How noch im Tagesgeschäft mitwirken, ergibt sich eine Vielfachbelastung für die Schlüsselrollen und damit ein noch stärkeres Wachstums-Risiko.

Warum der Effekt besonders in Start-ups im Entwicklungsumfeld relevant ist

In innovativen Branchen, die komplexe technische Probleme lösen, steigt der Koordinationsaufwand besonders schnell. Was anfangs über kurze Wege und schnelle Entscheidungen in der Kaffeeküche funktioniert, wird bei 30, 50 oder gar 100 Mitarbeitenden zum Engpass. Die Kommunikationswege verdichten sich, Informationen gehen verloren, Entscheidungen dauern länger.

Die Unternehmensspitze ist sich oft nicht sicher, ob alle relevanten Informationen an den notwendigen Stellen ankommen. Ein Symptom hierfür ist Scheintransparenz: Es werden KPI und Messsysteme etabliert, die dann aber nur das Gefühl von Kontrolle vermitteln, aber eigentlich zur Rechtfertigung von Entscheidungen genutzt werden.

Besonders herausfordernd ist das für Führungsteams, die aus der Technik kommen. Sie sind oft hervorragende Entwickler, Ingenieure oder SW-Architekten, aber nur selten darauf vorbereitet, wie man eine Organisation führt, die nicht mehr durch persönliche Nähe und informelle Kommunikation gesteuert werden kann. Wo vorher ein Zuruf am Arbeitsplatz genügte, braucht es plötzlich eine durchdachte Kommunikationsarchitektur: klare Meetings für unterschiedliche Zwecke, Transparenz über Verantwortlichkeiten und Routinen, die sicherstellen, dass nichts durchs Raster fällt.

Wenn diese Transformation nicht gelingt, entstehen typische Symptome: Kultur und Werte entwickeln sich unbewusst, Verantwortlichkeiten verschwimmen, und das Unternehmen verliert an Geschwindigkeit trotz voller Auftragsbücher. Genau diese Wachstumsbremse sehen wir besonders oft bei Unternehmen mit 20 bis 100 Mitarbeitenden in der Entwicklung, bei denen die ersten Durchbrüche im Sales-Bereich bereits gelungen sind.

Warum traditionelle Antworten versagen

Viele Unternehmen reagieren reflexartig mit mehr Hierarchieebenen oder stärker zentralisierten Entscheidungen. Auch die Einführung von Prozessen kann das Grundproblem meist nicht lösen, weil dadurch die Innovationsgeschwindigkeit oft leidet. Doch genau das verschärft den Penrose-Effekt. Entscheidungen dauern noch länger, das Unternehmen verliert an Agilität, und Mitarbeitende erleben die Organisation zunehmend als bürokratisch.

Vor allem bei jungen Talenten, die die Athmosphäre und Agilität eines kleinen Teams genossen haben, ist der Impact spürbar. Junge Talente suchen eher Freiheit und Klarheit. Frust macht sich breit, sie wandern ab, und das Wachstum verlangsamt sich im schlimmsten Fall noch weiter (das nächste Risiko entsteht dann durch Recruiting ohne Cultural Fit, nur um den Drain in den Griff zu bekommen).

Die Lösung: Arbeit am System statt am Engpass

Besonders für technische Experten ist der Rollenwechsel herausfordernd: vom Produktentwickler zum Unternehmensmanager innerhalb weniger Monate. Anstatt diese Last auf wenige Schultern zu legen, braucht es Strukturen, die den Engpass gar nicht erst entstehen lassen.

Verantwortlichkeiten sollten so verteilt werden, dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die belastbarsten und vollständigsten Informationen vorliegen. Wer an der Spitze einer Pyramide sitzt, kann unmöglich alle relevanten Details kennen. Dennoch wandern in klassischen Organisationen fast alle Entscheidungen nach oben. Ein Mechanismus, der zwangsläufig ins Stocken geraten muss.

Ihr wollt wissen, wie ihr im Team effektiv zu guten Entscheidungen kommt? Dann nehmt gern mit uns Kontakt auf!

Mindestens ebenso wichtig ist es, die Organisation so aufzustellen, dass sie sich kontinuierlich an neue Gegebenheiten anpassen kann. Wenn jede Veränderung nur durch ein langwieriges, von oben gesteuertes Change-Projekt möglich ist, lähmt das die Entwicklung für Wochen oder Monate. Agilität ist nicht mehr spürbar. Spannungsbasierte Steuerung ermöglicht stattdessen, dass jede Person im Unternehmen als Sensor agiert und notwendige Anpassungen selbst anstoßen kann.

Und schließlich braucht es eine Kommunikationsarchitektur, die nicht nur aus einem wachsenden Wust an Meetings besteht. Klare Räume für operative Arbeit, Arbeit am Unternehmen, Feedback und Konflikte stellen sicher, dass Themen an der richtigen Stelle landen und bearbeitet werden können. Eine Organisation, die lernt, Spannungen nicht zu vermeiden, sondern produktiv zu verarbeiten, wird handlungsfähiger und resilienter.

die 4 Räume einer Organisation, basierend auf dem 4-Quadranten-Modell von Ken Wilber [3]

Frameworks wie der Loop Approach, aber auch Holakratie oder Soziokratie, geben dafür erprobte Methoden an die Hand. In effektiven Organisationen ist die Kommunikation zielgerichtet und schlank. In der Regel reicht für jeden Raum ein Meeting-Format mit Leitplanken, die helfen, Spannungen schnell und effektiv in Lösungen zu überführen.

Selbstcheck für Unternehmen

Wenn ihr euch fragt, ob euer Unternehmen gerade vom Penrose-Effekt gebremst wird, lohnt ein Blick auf ein paar einfache Fragen:

Sind Entscheidungswege bei euch gebündelt oder verteilt? Wieviel Abstimmung braucht es, bis eine Entscheidung tatsächlich gefällt ist?

Oft müssen Mitarbeitende für eine Entscheidung in eine Vielzahl an Terminen, um sich abzusichern. Besser ist eine Kultur, in der Entscheidungen safe-enough-to-try sind und jederzeit hinterfragt und geändert werden können, wenn sich Wissens- und Erfahrungslage im Unternehmen weiterentwickelt hat.

Gibt es feste Routinen, in denen Spannungen sichtbar werden dürfen oder stauen sie sich über Wochen an?

Wir sehen, dass es oft nur regelmäßige Meeting-Formate für den operativen Raum gibt und deswegen sowohl Steuerungs-Themen und Arbeit an der Organisation nicht adressiert werden kann (ganz zu Schweigen von Feedback- und Kultur). Es sollte mindestens für Operatives, Steuerung und den Beziehungsraum im Team ein festes und vor allem regelmäßiges Meeting-Format mit klaren Regeln, Struktur und starker Moderation vorhanden sein.

Findet man Verantwortlichkeiten in klaren, dynamischen Rollen wieder, oder verschwinden sie in überholten Stellenbeschreibungen?

Wir kennen alle starre Stellenbeschreibungen, die eher ein Wunschzettel sind als der Realität zu entsprechen. Im Normalfall sind sie außerdem am ersten Tag des neuen Hires schon wieder veraltet und damit nicht relevant. Verantwortlichkeiten werden eher vage einer Person zugeschrieben und sind nicht transparent. Eine Lösung bietet hier das Rollenbasierte Arbeiten: Relevante, kleine Rollen beschreiben für alle einsehbar die Verantwortlichkeiten und können jederzeit an neue Gegebenheiten angepasst werden. So gibt es auch eine systematische Möglichkeit, nicht nur Kompetenz-, sondern auch Interessens-basiert neues (Führungs-)Personal ohne große Hürde aufzubauen.

Ist eure Kommunikation noch ein Zuruf an der Kaffeemaschine oder schon eine durchdachte Architektur, die allen Mitarbeitenden Orientierung gibt?

Wenn das Management sich oft fragen muss, ob die relevanten Informationen auch wirklich ankommen oder über Hierarchieebenen hinweg kommuniziert, dann ist das ein klares Zeichen für eine unzuverlässige Kommunikationsarchitektur. Ein Effekt, der ein klassischer Wachstumsschmerz ist. Mit Spannungsbasiertem Arbeiten werden klare Mechanismen implementiert, damit Informationen dahin fließen, wo sie gebraucht werden. Effektive Organisationen kommunizieren zielgerichtet.

Der Penrose-Effekt ist kein Naturgesetz

Der Penrose-Effekt ist keine unvermeidbare Wachstumsgrenze. Er ist ein Muster, das man erkennen und aktiv gestalten kann. Unternehmen, die rechtzeitig ihre Strukturen modernisieren, wachsen so schnell wie es Markt und Kapital erlauben ohne die Energie zu verlieren, die sie stark gemacht hat.

Wenn euer Unternehmen gerade in dieser Phase steckt und das Gefühl aufkommt, dass ihr nur einen Schritt vom organisatorischen Chaos entfernt seid, dann ist jetzt der richtige Moment, das System zu verändern. Genau hier setzen wir mit dem Loop Approach und Methoden aus der Holakratie bzw. der Soziokratie an: Wir helfen Organisationen, den Engpass Management aufzulösen und nachhaltiges Wachstum möglich zu machen.