Warum Motivation über die Karriereleiter jeder Organisation schadet

In klassischen Unternehmen verläuft Motivation häufig entlang einer klaren Linie: der Karriereleiter. Wer gute Arbeit leistet, wird Teamleiter. Wer sich dort bewährt, wird Bereichsleiter. Und wer lange genug durchhält, steigt vielleicht noch eine Stufe höher. Der Anreiz, sich weiterzuentwickeln, ist dabei eng verknüpft mit Personalverantwortung, Management von Ressourcen und Gehalt. Diesen Mechanismus kennen wir alle entweder aus eigener Erfahrung oder aus der Beobachtung unseres Umfelds. In unserer Gesellschaft ist diese Vorstellung noch immer tief verankert und wird selten hinterfragt.

Doch so selbstverständlich dieses Modell erscheint, es wirkt wie Gift auf moderne Organisationen. Es gefährdet langfristig Motivation, effektive Zusammenarbeit und das organisationale Lernen. Vor allem passt es nicht mehr in eine Zeit, in der Zugang zu Bildung und Wissen kein exklusives Gut einiger weniger mehr ist.

Auf der Karriereleiter gibt es nur einen Weiterentwicklungs-Weg: nach oben.

Wenn der Titel das Ziel wird

In klassisch hierarchischen Organisationen wird Erfolg häufig daran gemessen, wie weit man es "nach oben" geschafft hat. Wer Karriere machen will, muss sich sichtbar engagieren, nicht nur für die Sache, sondern auch in Richtung Selbstvermarktung. Der Blick verengt sich: Anerkennung gibt es oben, nicht im Beitrag selbst.

Diese Logik führt zu mehreren Problemen:

• Gute Fachkräfte werden zu mittelmäßigen Führungskräften. Nicht jede Person, die inhaltlich brilliert, eignet sich für eine Führungsrolle. Viele wollen das auch gar nicht, werden aber durch gesellschaftlichen oder unternehmensinternen Druck hineingeschoben. Noch schlimmer wird es, wenn nicht die richtigen oder gar keine Trainingsprogramme angeboten werden, damit sich die Person in die neue Rolle hineinentwickeln könnte.

  
  

• Entscheidungen orientieren sich oft an Status, nicht an Kompetenz. Wer eine höhere Position hat, darf entscheiden, auch wenn andere näher an der Materie sind und fundierteres Wissen hätten.

  
  

• Karriere wird zum Nullsummenspiel. Wenn alle „nach oben“ wollen, aber es nur einen Platz an der Spitze gibt, erzeugt das Konkurrenz statt Zusammenarbeit. Motivierte Mitarbeitende verlassen das Unternehmen, weil sie keine Perspektive sehen. Perspektivlosigkeit ist außerdem einer der größten Demotivatoren.

Die Konsequenz: Viele Menschen verlieren früher oder später die Motivation oder richten sie auf etwas anderes als den gemeinsamen Erfolg. Ellenbogementalität bringt einen weiter.

Doch was ist eigentlich Motivation?

Motivation entsteht nicht nur durch Belohnung oder Status. Psychologisch gesehen gibt es zwei zentrale Formen:

• Extrinsische Motivation entsteht durch äußere Anreize wie Gehalt, Boni oder Aufstiegsmöglichkeiten.

  
  

• Intrinsische Motivation kommt von innen aus Interesse, Sinn, Wachstum und Selbstwirksamkeit.

Gerade in dynamischen und lernenden Organisationen ist intrinsische Motivation entscheidend. Menschen bleiben engagiert, wenn sie spüren: Ich kann hier lernen. Ich kann etwas bewirken. Ich werde gesehen für das, was ich tue und nicht das, was auf meiner Visitenkarte gedruckt steht.

Das funktioniert nur, wenn Weiterentwicklung nicht an das Erreichen von Positionen gekoppelt ist. Es braucht Strukturen, die Lernen und interessensbasierte Entwicklung ermöglichen.

Rollen statt Titel: ein anderes Verständnis von Entwicklung

Rollenbasiertes Arbeiten bietet hier einen Ausweg. In einem rollenbasierten System denken wir nicht in Stellen oder Titeln, sondern in konkreten Verantwortungsbereichen, die wir regelmäßig den Gegebenheiten anpassen.

Mitarbeitende übernehmen in der Regel mehrere Rollen. Nicht nur kompetenz-basiert, wie es mutmaßlich bei Titeln der Fall wäre, sondern auch interessensbasiert. Da die Rollen klein genug geschnitten sind, kann man sich auch erstmal "ausprobieren". Rollen können fachlich, koordinierend oder strategischer Natur sein und trotzdem gleichwertig.

Im Unterschied zur klassischen Pyramide gibt es nicht den einen Weg nach oben, sondern viele Richtungen. Entwicklung heißt nicht „Karriere machen“, sondern wirksam werden in dem, was der Person liegt, interessiert und was in der Organisation oder der Gesellschaft gebraucht wird.

Wenn ihr ein klares Rollenmodell in eurem Team umsetzen wollt, dann helfen wir euch gerne bei den ersten Schritten: Kontakt

Das verändert die Perspektive grundlegend:

• Entwicklungsmöglichkeiten sind kein knappes Gut mehr. Sie entstehen dort, wo jemand mehr Verantwortung übernimmt, neue Rollen annimmt oder andere unterstützt.

  
  

• Führung wird zur Aufgabe, nicht zur Position. Wer führen will kann das tun, ohne einen Titel zu brauchen. Führung kann disziplinarisch, fachlich oder koordinativ passieren.

  
  

• Motivation wird zunehmend intrinsischer, weil es nicht mehr nur darum geht, einen neuen Titel zu ergattern, sondern sich weiterzuentwickeln und Verantwortung da zu übernehmen, wo es zu einem passt und wertvoll ist.

In Organisationen, die auf Rollenbasiertes Arbeiten setzen, gibt es viele individuelle Entwicklungsmöglichkeiten.

Rollenbasiertes Arbeiten kann eine Antwort auf strukturelle Demotivation sein

Das Bild der Karriereleiter prägt unsere Arbeitswelt, aber es passt nicht mehr zu dem, was Menschen wirklich motiviert. Wer nur über Titel und Macht "aufsteigen" kann, verliert den Zweck der Arbeit aus den Augen und in den meisten Fällen die Motivation.

Rollenbasiertes Arbeiten löst dieses Dilemma auf. Es schafft Räume für individuelle Entwicklung, ohne einen alternativlosen Pfad vorzugeben. Es motiviert durch Gestaltung statt durch Titel und macht Organisationen dadurch gesünder, menschlicher und nachhaltig interessant für die Mitarbeitenden.

Ihr wollt wissen, wie ihr Rollenbasiertes Arbeiten in eurem Team einführen könnt? Dann nehmt gern mit uns Kontakt auf!