„Und wie entscheiden wir das jetzt?“ 6 Learnings zu Selbstführung aus meiner zweiten Reise durch Laloux.
- Franziska Purr
- 25. Mai
- 7 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 26. Mai
Es ist Montagmorgen, kurz vor Mittag. Wir sitzen seit einer Stunde im Meeting, die Köpfe rauchen. Die Diskussion ist gut, aber irgendwann tritt dieser typische Moment der Stille ein. Wir schauen uns fragend an, bis jemand den Gedanken ausspricht, der im Raum schwebt:
„Und wie entscheiden wir das jetzt?“
Ich habe in den vergangenen Wochen erneut zu einem Buch gegriffen, ein Klassiker: „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux [1]. Das Spannende beim erneuten Lesen war für mich die Erkenntnis, dass man, je nachdem, in welcher Lebens- oder Arbeitsphase man sich gerade befindet, immer wieder völlig unterschiedliche Aspekte daraus mitnimmt. Dinge, die ich beim ersten Mal überlesen habe, klingen heute plötzlich wie die Lösung für aktuelle Herausforderungen. Früher las ich das Buch aus aus Neugier über moderne Arbeitswelten. Heute lese ich es, weil ich eine konkrete Frage auf die Antwort „und wie entscheiden wir das jetzt“ brauche.
Laloux beschreibt in seinem Buch die evolutionäre Organisation. Er sieht sie nicht als starre Maschine, sondern als lebendigen Organismus, der auf Selbstführung, Ganzheitlichkeit und einem evolutionären Sinn basiert. Wenn du mehr zu verschiedenen Weltansichten und darin verankerten Formen der Zusammenarbeit lesen möchtest, schau mal in Flo's LinkedIn Reihe rein:
Wie Laloux die "DNA" moderner Zusammenarbeit entschlüsselte
Laloux’ Thesen sind kein theoretisches Konstrukt. Er untersuchte über zwei Jahre hinweg weltweit Vorreiter-Organisationen. Dabei entdeckte er ein faszinierendes Muster: Obwohl die Unternehmen in völlig unterschiedlichen Branchen tätig sind, haben sie unabhängig voneinander fast identische Strukturen entwickelt. Seine Erkenntnisse sind somit das Destillat realer Praktiken von Pionieren, die klassische Top-Down Hierarchien längst hinter sich gelassen haben.
In diesem Beitrag befasse ich mich gezielt mit meinen aktuellen Erkenntnissen zum Thema Selbstführung. Warum? Weil ich davon überzeugt bin, dass wir in einer immer komplexeren Arbeitswelt neue Wege brauchen, um Verantwortung zu teilen, Entscheidungen zu beschleunigen und das Potenzial jedes Einzelnen wirklich zu nutzen, ohne in starren Hierarchien steckenzubleiben.
Meine 6 wichtigsten Erkenntnisse zum Thema Selbstführung auf einen Blick:
1️⃣ Auch in selbstgeführten Organisationen gibt es Hierarchien.
2️⃣ Entscheidungen treffen, das darf jeder.
3️⃣ Wissen ist Macht.
4️⃣ Wir sollten damit beginnen, uns wirklich Feedback zu geben.
5️⃣ Rollen statt Stellen.
6️⃣ Die Karotte am Stock braucht es nicht mehr.
Meine Erkenntnisse im Detail:
1. Auch in selbstgeführten Organisationen gibt es Hierarchien
Evolutionäre Organisationen sind nicht hierarchiefrei, sie nutzen lediglich eine andere Logik. Statt auf festen Positionen (“Herrschaftshierarchie”) setzen sie auf Kompetenz und Erfahrung (“Verwirklichungshierarchie”). Führung ist somit nach wie vor relevant, wird aber breiter im Team verankert und ist nicht an einzelne Personen gebunden, deren Visitenkarten es nahelegen. So erhält jeder die nötige Handlungsfreiheit, um seinen Bereich selbstständig und wirksam zu steuern.
Entscheidungen können dort getroffen werden, wo am meisten Expertise liegt. Und je nach Fragestellung, ist dies einmal bei der einen Person der Fall, einmal bei einer anderen. In einer klassischen Hierarchie entscheidet vielleicht die Abteilungsleitung über den Kauf einer neuen Software, auch wenn sie diese selbst kaum nutzt. In einer Verwirklichungshierarchie entscheidet die Person, die täglich damit arbeitet und die größte Fachexpertise besitzt. Die Hierarchie folgt hier also der Kompetenz und passt sich dynamisch der jeweiligen Aufgabe an, statt starr an einem Titel zu kleben.
💡Diese Form der verteilten Führung ist kein theoretisches Konstrukt, sie ist der Kern einer effektiven Zusammenarbeit. Bei EQ Collective begleiten wir Teams dabei, diese neue Form der Kooperation aktiv zu gestalten und die Verantwortung so zu verteilen, dass sie nicht belastet, sondern befreit.
2. Entscheidungen treffen, das darf jeder.
Wir haben bemerkt, dass die wohl größte Veränderung in der dezentralen Zusammenarbeit der Abschied vom klassischen Absegnen durch Vorgesetzte hin zur echten Rollenautonomie ist. Im Rahmen einer definierten Rolle können Mitarbeitende Entscheidungen eigenverantwortlich treffen, ohne eine hierarchische Freigabe einzuholen. Das verlagert die Entscheidung dorthin, wo das Fachwissen sitzt. Mehr zum Thema Rollen lest ihr im fünften Learning.
Dies bedeutet jedoch nicht, dass Entscheidungen "komplett im Alleingang" getroffen werden. Um die Frage „Wie entscheiden wir das?“ zu beantworten, schlägt Laloux den Beratungsprozess vor. Das Prinzip ist simpel: Jeder darf entscheiden, vorausgesetzt, man hört sich vorher die Meinung von Experten und den direkt Betroffenen der Entscheidung an. Diese Ratgeber sind eine wertvolle Wissensquelle, haben aber kein Vetorecht. Wer entscheidet, übernimmt letztendlich auch die Verantwortung für das Ergebnis, und trägt gegebenenfalls die Konsequenzen. Auf diese Weise wird jede Entscheidung zu einer wertvollen Lernerfahrung im Alltag. Gleichzeitig verschwinden die Engpässe, die oft entstehen, wenn jede Entscheidung über den einen Schreibtisch laufen muss.
💡Und wenn es mal nicht nur um inhaltliche Themen, sondern Entscheidungen bezüglich Regeln, Rollen oder Prozessen geht? In unserem Artikel über Effektive Entscheidungen im Team: Konsens, Kompromiss oder Konsent? erfährst du genauer, wie man durch das Konsent-Prinzip (‚safe enough to try‘) schnellere und bessere Entscheidungen zu unter anderem Governance-Thematiken treffen kann.
3. Wissen ist Macht
In klassischen Strukturen ist Information oft ein Machtmittel, wer mehr weiß, bestimmt. In der Selbstorganisation hingegen ist Information die Grundvoraussetzung, um überhaupt handlungsfähig zu sein. Sobald Wissen ungleich verteilt ist, entstehen sofort wieder informelle Hierarchien im Hintergrund. Nur wenn alle Teammitglieder Zugriff auf die gleichen, relevanten Daten haben, können sie verantwortungsvoll entscheiden, ohne ständig „oben“ um Erlaubnis fragen zu müssen.
In evolutionären Organisationen sind beispielsweise relevante Finanzahlen für alle transparent, das Team arbeitet somit nicht „blind“ und muss nicht für jede größere Ausgabe eine Genehmigung einholen.
4. Wir sollten damit beginnen, uns wirklich Feedback zu geben.
Wer erinnert uns eigentlich an unsere Verantwortung, wenn die Kontrolle von oben wegfällt? Damit das funktioniert, braucht es zwei stabile Säulen: Erstens eine echte Feedback- und Konfliktkompetenz, also die Fähigkeit, Probleme direkt anzusprechen, Konflikte konstruktiv zu lösen und bei Bedarf Mediatoren hinzuzuziehen. Und zweitens einen festen Raum für Feedback, in dem wir uns gegenseitig spiegeln können. So wird die Kontrolle durch Vorgesetzte durch die gegenseitige Unterstützung im Team ersetzt.
Dass dieser offene Umgang miteinander kein ‚Nice-to-have‘ ist, belegt das berühmte ‚Project Aristotle‘ von Google [2]. In dieser umfassenden Langzeitstudie untersuchte Google etliche seiner Teams, um herauszufinden, warum einige erfolgreich waren und andere nicht. Das Ergebnis war eindeutig: Der wichtigste Faktor für High-Performance-Teams ist die psychologische Sicherheit. Es ist das tiefe Vertrauen, dass man Risiken eingehen, Fehler zugeben und sich ehrlich Feedback geben kann, ohne verurteilt zu werden. Fehlt diese Kultur, bricht die Teamleistung drastisch ein, weil wertvolles Wissen und Kritik aus Angst zurückgehalten werden. Wer Lust hat tiefer in das Thema Psychologische Sicherheit einzusteigen, kann in das Buch „The Fearless Organization“ der Harvard-Professorin Amy Edmondson eintauchen [3].
💡Mehr zum Thema Psychologische Sicherheit, und wie ihr diese in eurem Team konkret fördern könnt, findet ihr in diesem Newsletter.
Fazit ist: Wir Menschen sind Beziehungsmenschen. Wir sind auf Rückmeldungen angewiesen, und wenn wir diese nicht bekommen, fangen wir unweigerlich an zu spekulieren: Was denken die anderen wohl über mich? Warum ist mein Kollege in letzter Zeit so komisch? Ihr könnt es euch vermutlich schon denken: die Brutstätte des Flurfunks…
5. Rollen statt Stellen
Wie bereits im zweiten Learning angeteasert, werden in evolutionären Strukturen anstatt starrer Stellenbeschreibungen gerne dynamische Rollen verwendet. Laloux ist bei seinen Beobachtungen auf eine Methode gestoßen, die Teams nutzen können, um die notwendige Rollenverteilung zum Leben zu erwecken und dynamisch zu gestalten: Ein Rollenmarktplatz (z.B. im Intranet) ermöglicht über eine einfache Bewertung (-3 bis +3) eine Einschätzung, wie inspirierend oder erschöpfend die Mitarbeitenden ihre aktuelle Rolle empfinden. Wenn eine Aufgabe nicht mehr zu den persönlichen Stärken passt, wird das sofort transparent und die Rolle kann neu besetzt werden.
Eine Studie von Deloitte fand heraus, dass Unternehmen, die ihre Arbeit über Rollen statt über starre Jobtitel organisieren, eine 98 % höhere Wahrscheinlichkeit haben, Talente effektiv zu halten und zu fördern, ein schöner Beweis [4].
6. Die Karotte am Stock braucht es nicht mehr.
Evolutionäre Organisationen verzichten oft ganz bewusst auf finanzielle Bonus-Anreize. In unserer heutigen, komplexen Arbeitswelt sind diese Anreize nämlich oft kontraproduktiv und bewirken genau das Gegenteil. Denn: die linearen Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung sind oft nicht mehr nachvollziehbar, somit lässt sich auch nicht sagen, wer welchen Anteil am Erfolg hat. Doch was ist die Alternative?
Laut Laloux ist das Prinzip ist simpel: Sobald für Mitarbeitende finanzielle Sicherheit herrscht und ihre Grundbedürfnisse gedeckt sind, übernimmt die intrinsische Motivation das Ruder, der Wunsch an etwas sinnvollem mitzuwirken.
💡Lese-Tipp: Dass Gehalt mehr ist als nur eine Zahl auf dem Konto und wie moderne Vergütungsmodelle aussehen können, haben wir bereits ausführlich in unserem Artikel über New Pay beleuchtet, schaut gerne rein: Was braucht es, dass New Pay funktioniert?.
Auf den Punkt gebracht:
Selbstführung bedeutet nicht, dass eine Hierarchie einfach „rausgestrichen“ wird und alles im endlosen Konsens und Chaos entschieden werden muss. Im Gegenteil: Es braucht sogar mehr Struktur und klarere Prozesse. Es braucht ein System, in dem Führung breiter verteilt ist und jeder die Verantwortung für seinen Wirkungsbereich übernimmt.
Wenn das nächste Mal im Team die Frage fällt „Und wie entscheiden wir das jetzt?“, könnte die Antwort lauten:
„Ich treffe die Entscheidung, nachdem ich mir euren Rat eingeholt habe.“
Auch wenn Lalouxs Thesen nun schon einige Jahre alt sind: Im Zeitalter von New Work ist seine Vision von Selbstführung aktueller denn je, vielleicht sogar notwendiger als zum Zeitpunkt des Erscheinens.
Was denkst du? Kennst du das Phänomen auch, dass Bücher beim zweiten Lesen ganz andere Fragen beantworten? Wir freuen uns auf den Austausch in den Kommentaren!
🚀 Ihr wollt wissen, wie euer Team effektiver und selbstgeführter zusammenarbeiten kann? Dann nehmt gern mit uns Kontakt auf!
Quellen:
[1] Laloux, Frederic (2014): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen Verlag.
[2] Google Inc. (2015): Project Aristotle. (Studie zur Bedeutung von „Psychological Safety“ für High-Performance-Teams). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team - The New York Times
[3] Edmondson, Amy C. (2019): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
[4] Deloitte (2023): Global Human Capital Trends. (Studie zum Thema „Skills und Rollen“ vs. starre Jobtitel). A skills-based model for work | Deloitte Insightsharing.
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