Vom Organigramm zur Kommunikationsarchitektur

Das klassische Organigramm verhält sich zur echten Zusammenarbeit wie der gedruckte Fahrplan der Bahn zur tatsächlichen Ankunftszeit: Es ist eine schöne Absichtserklärung, die der Realität im Alltag nicht standhält. Während die Führungsebene sich in der Sicherheit wiegt, dass die Organisation so funktioniert wie auf dem Papier, läuft das Geschäft längst über informelle, kurze Dienstwege. Traditionelle Organigramme bilden nämlich ausschließlich disziplinarische Berichtslinien ab, über die tatsächliche Arbeit und die echten Kommunikationswege schweigen sie beharrlich.

die klassische Pyramide in den meisten Unternehmen (📸 Nada Habashy)

Besonders schmerzhaft wird dieses Defizit, wenn Unternehmen moderne Frameworks einführen. Diese Ansätze erklären zwar hervorragend, wie sich ein einzelnes Team selbst organisiert. Sobald man den Blick jedoch weitet, bricht das System oft zusammen: Wie sieht die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen autonomen Teams aus? Wie verhindert man, dass neue, entkoppelte Silos entstehen?

Die Antwort liegt in einem Konzept, das sich in der Praxis als Rettungsanker erwiesen hat: Die Hierarchie der Kreise aus der Holakratie. In diesem Leitartikel zeigen wir euch, wie ihr durch eine Doppelspitze und kanalisierte Kommunikationswege eine Struktur baut, die hält, was sie verspricht.

Das Unternehmen als Hierarchie der Kreise (und Rollen statt Personen) dargestellt hilft uns zu verstehen, wie operative Arbeit organisiert ist und Kommunikation fließen muss

Die Fakten

Warum klammern sich Führungsetagen so vehement an eine Struktur, von der jeder Mitarbeiter weiß, dass sie die Realität verzerrt? Weil sie Struktur mit Kommunikationswegen verwechseln. Betrachten wir den strukturellen Fehler des Organigramms und seine Folgen.

1. Die "Informelle Organisation"

Ein Projektleiter in einem Industrieunternehmen berichtet: „Laut Organigramm muss ich jede Freigabe über meinen Abteilungsleiter an die Nachbarabteilung spielen. Wenn ich das tun würde, bräuchten wir für eine einfache Dokuänderung drei Wochen. Ich regle das seit Jahren informell beim Kaffee mit den Kollegen drüben.“ Genau diese Diskrepanz untersucht die Organisationssoziologie seit Jahrzehnten unter dem Begriff der „informellen Organisation“. Eine wegweisende Studie von Cross und Parker (2004) im Bereich der Organizational Network Analysis (ONA) bewies empirisch, dass in über 85 % der untersuchten Unternehmen die tatsächlichen Kommunikationsströme und Entscheidungswege absolut nichts mit dem offiziellen Organigramm zu tun haben.

Die Forscher zeigten, dass starre Linienstrukturen, also die klassische Pyramide,  die Mitarbeiter regelrecht dazu zwingen, in die Illegalität der informellen Kommunikation abzuwandern, um überhaupt arbeitsfähig zu bleiben. Das Problem: Diese informellen Netzwerke sind instabil, hängen an einzelnen Personen und sind für die Organisation als Ganzes unsichtbar und unsteuerbar.

Geht eine Schlüsselposition, so funktioniert das System nicht mehr und muss sich erstmal wieder selbst finden. Wir haben ja schon gelernt, dass ein Rückzug auf das formale Organigramm dabei wenig hilfreich ist.

2. Das disziplinarische Missverständnis

Traditionelle Strukturen, wie die Pyramiden-Organisation,  verwechseln Macht mit Arbeit. Sie setzen voraus, dass die Person, die disziplinarisch oben steht, auch den Kommunikationsfluss am besten steuern kann. In unserem Kontext sprechen wir bei disziplinarischer Führung von Dingen wie Leistungsbewertung, Gehaltsfestlegung, Mitarbeitendenentwicklung oder Kündigung.

Der renommierte Management-Vordenker Gary Hamel zeigt in seinen Forschungen zu Unternehmensbürokratie (unter anderem in seinem Werk „Humanocracy“), dass das Fixieren auf disziplinarische Hierarchien die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen lähmt. Hamel wies nach, dass Bürokratie und klassische Linien-Organigramme die Innovationsgeschwindigkeit von Teams um bis zu 40 % reduzieren, weil Informationen vertikal gefiltert werden, anstatt sich horizontal dorthin zu bewegen, wo sie gebraucht werden (Hamel & Zanini, 2020). Das Organigramm bildet die Struktur der Kontrolle ab, nicht die Struktur des notwendigen Informationsflusses.

Wir kennen alle das Beispiel: Die Vorgesetzte braucht für eine Entscheidung eine Grundlage. Man pinselt eine Präsentation, die dann “nach oben” immer weiter getragen wird und in jeder Stufe geht Kontext und im schlimmsten Fall sogar Inhalt verloren. Wenn die Entscheidung dann weichgespült ist und zurückkommt, hat man das Problem schon längst vergessen oder selbst gelöst.

3. Luhmann und die Kommunikation

Um zu verstehen, warum das so ist, müssen wir kurz beim Soziologen Niklas Luhmann andocken. In seinem Standardwerk „Organisation und Entscheidung“ (2000) stellt Luhmann eine These auf: Organisationen bestehen nicht aus Menschen oder Kästchen – sie bestehen ausschließlich aus Kommunikationen und deren Verknüpfung durch Entscheidungen (Luhmann, 2000, Kap. 2).

Wenn wir nun akzeptieren, dass eine Firma ein lebendes System aus Kommunikation ist, dann ist das klassische Organigramm eine regelrechte Verweigerung der Realität. Es bildet keine Kommunikationswege ab. Es ignoriert, wer mit wem sprechen muss, weil es Komplexität zu sehr reduzieren will. Es zeigt lediglich statische Machtverhältnisse (die auch fraglich aktuell sein können). Wenn die Kommunikation das eigentliche Gewebe der Firma ist, das Organigramm dieses Gewebe aber komplett verschweigt, ist das System im Kern blind.

Was haben wir gelernt?

Das Organigramm ist eine Beruhigungspille für das Management, die in komplexen Umgebungen aber versagt. Es bildet die disziplinarische Führung ab, schweigt zur operativen Realität und versagt völlig bei der Frage, wie selbstorganisierte Teams miteinander interagieren sollen. Wir müssen also eine neue Architektur der Zusammenarbeit einführen: Eine Struktur, die nicht auf disziplinarischer Macht basiert, sondern auf dem tatsächlichen Kommunikationsfluss der Arbeit. Wie lösen wir das? Indem wir die Pyramide durch eine Hierarchie von selbststeuernden Kreisen ersetzen. Diese Kreise entsprechen nicht einer Sammlung an Menschen, die den selben Chef haben, sondern Menschen, die gemeinsam und eng am gleichen Zweck, Projekt oder Thema arbeiten.

Das ist zwar oft deckungsgleich, aber nicht immer. Für unsere erste Betrachtung verzichten wir darauf, Teams aufbrechen zu wollen und akzeptieren, dass wir diese kleine Unschärfe nicht vermeiden können.

Wir wollen an der Stelle natürlich auch nicht verschweigen, dass das klassische Organigramm seine Daseinsberechtigung haben kann, vor allem in Zeiten der Transformation. Gerade die disziplinarischen Verantwortlichkeiten lassen sich darin gut abbilden. Und die gibt es in jeder Organisation (auch wenn man sie anders verteilen kann als auf Personen).

Die Kreis-Hierarchie und das Prinzip der Kommunikationskanäle

Um die Zusammenarbeit zwischen mehreren Teams greifbar zu bekommen, ohne in die alte Bürokratie-Falle zu tappen, ersetzen wir das vertikale Kästchen-Denken durch eine Verschachtelung von Kreisen.

Ein Kreis ist eine lebendige, funktionale Einheit, die sich um einen ganz bestimmten Zweck (Purpose) herum organisiert. In der Praxis bedeutet das: Wir betrachten einen Überkreis – in kleineren Firmen ist das die Gesamtfirma, in größeren Organisationen eine gesamte Abteilung (wie z. B. die „Technik“ oder das „Marketing“). Innerhalb dieses Überkreises existieren mehrere Unterkreise, welche die einzelnen, autonomen Teams darstellen (z. B. Team Entwicklung, Team Infrastruktur, Team Support).

Eine Organisation, dargestellt mit zweckgebundenen Kreisen und weiteren Unterkreisen (die auf den Zweck des jeweils höheren Kreises einzahlen)

Die entscheidende Innovation liegt nun darin, wie dieser Überkreis und seine Unterkreise miteinander kommunizieren. Statt eines dichten Netzes aus zahllosen, historisch gewachsenen Ad-hoc-Abstimmungen, Kaffeeküchen-Absprachen und endlosen E-Mail-Schleifen wird die Kommunikation kanalisiert und institutionalisiert.

Dazu verankern wir auf allen Kreis-Ebenen zwei Meeting-Formate, die als Filter dienen:

• Das Sync-Meeting (operative Themen lösen): Ein hochfrequentes, straff moderiertes Treffen (meist wöchentlich). Hier gibt es keine Grundsatzdiskussionen. Es dient der schnellen, operativen Triage: Statusberichte teilen, Blockaden lösen, To-Dos und Projekte direkt im Ticketsystem zuweisen. Es hält den Fluss der täglichen Arbeit am Laufen.

• Das Governance-Meeting (Strukturen anpassen): Ein selteneres Treffen (z. B. alle 4 bis 6 Wochen). Hier wird an der Organisation gearbeitet, nicht in ihr. Das Team definiert Rollen, klärt explizite Zuständigkeiten und erlässt Richtlinien (Policies). Es schafft die Leitplanken, damit im operativen Alltag jeder weiß, was er allein entscheiden darf.

In der Praxis sehen wir, dass es viele Bestandteile dieser beiden Formate bereits gibt. Oft vermischen sich aber Sync- und Gouvernance-Themen, was dann dazu führt, dass keines der beiden Gebiete den Raum bekommt, der dafür notwendig ist. Außerdem schafft diese klare Trennung den Fokus, den es braucht, um vor allem die operativen Themen nicht zu blockieren.

Die Schnittstlle zwischen den Kreisen

Die Brücke zwischen den Unterkreisen und dem gemeinsamen Überkreis wird durch eine funktionale Doppelspitze geschlagen. Wir nutzen die Realität, dass es Führungskräfte in den Unternehmen bereits gibt, und mappen sie direkt auf dieses System. Dadurch trennen wir disziplinarische Berichtslinien von operativer Kommunikation. Jedes Team entsendet exakt zwei Rollen (und in diesem Fall damit zwei Personen) in die Meetings des Überkreises:

• Die Führungskraft (FK): Sie bringt die strategische Ausrichtung, Prioritäten, Budgets und globale Rahmenbedingungen von der übergeordneten Organisationsebene von außen nach innen in das Team. Sie repräsentiert außerdem die disziplinarische Instanz. Im Gegensatz zur fachlichen Führung durch:

  
  

• Die/der gewählte Repräsentant*in: Sie/er wird vom Team demokratisch gewählt und darf explizit nicht die Führungskraft des Teams sein. Ihre/seine Aufgabe ist es, die operativen Schmerzen, Blockaden und Anforderungen des Teams unzensiert von innen nach außen in den Überkreis zu tragen.

Beispielhaft: So könnten die beiden Rollenbeschreibungen aussehen (📷 Vorlage: theDive CC BY-SA)

Im Sync-Meeting und Governance-Meeting des Überkreises sitzen nun die Führungskräfte und die gewählten Repräsentanten aller Teams gleichberechtigt an einem Tisch.

Uns ist bewusst, dass echte Gleichberechtigung in den ersten Schritten dieser Transformation leichter gesagt als gelebt ist. Gerade deswegen ist es uns wichtig, zu betonen, dass die beiden Personen gleichberechtigte Rollen innehaben. Jede Rolle hat einen anderen Schwerpunkt. Die besten Lösungen werden im Austausch gefunden: Vier Augen sehen mehr als zwei.

Die 3 Vorteile dieser Kommunikationsarchitektur

• Kein Riesen-Schritt für die Organisation: Da die Führungskräfte bereits existieren, nutzen wir das vorhandene Fundament und erweitern es lediglich um die gewählten Repräsentanten. Das senkt die Einführungshürde.

• Der unschätzbare Vorteil der Vertretung: Ist die Führungskraft im Urlaub, bricht die Schnittstelle zum Überkreis nicht weg. Der Repräsentant kennt alle operativen Themen in- und auswendig und vertritt das Team vollumfänglich und umgekehrt. Die Kommunikationsfähigkeit bleibt gesichert.

• Kanalisierung der Kommunikation: Anstatt dass Mitarbeiter aus Team 1 ständig in den Runden von Team 2 sitzen müssen, um „up to date“ zu bleiben, fließen alle abteilungsübergreifenden Themen geordnet über die Repräsentanten in das übergeordnete Sync-Meeting, wo Entscheidungen direkt getroffen werden können. Die Silos werden aufgebrochen, während die Kalender der Teams von permanentem Rauschen befreit werden.

Euer 4-Schritte-Fahrplan zur neuen Kommunikationsarchitektur

Um dieses System zum Leben zu erwecken, gehen wir strukturiert vor. Wir betrachten eine logische Einheit (den Überkreis) und verknüpfen die darin liegenden Teams über die neue Kommunikationsarchitektur.

Schritt 1: Das Setup des Überkreises (Sync & Governance)

Wir definieren zuerst den organisatorischen Rahmen. Für den Überkreis (z. B. die Abteilung „Technik“) wird ein festes, wöchentliches Sync-Meeting und ein regelmäßiges Governance-Meeting im Kalender verankert. In diesen Runden wird ab sofort die operative und strukturelle Abstimmung der gesamten Abteilung gebündelt. Alle bisherigen, unstrukturierten „Abteilungsleiter-Runden“ oder „All-Hands-Update-Calls“ werden durch diese beiden Termine ersetzt.

Als sinnvolle Größe hat sich in der Praxis pro Kreis und pro Sync-Meeting eine Personenzahl von 4 bis 16 herausgestellt. Wird die Runde größer, dann ist das ein klares Zeichen über eine weitere Aufteilung nachzudenken.

Schritt 2: Rollen schärfen und Repräsentanten wählen

Jedes einzelne Team (Unterkreis) innerhalb dieser Abteilung arbeitet nun seine internen Strukturen aus. Wir etablieren zwei feste Standardrollen, die auch visuell auf den Team-Boards verankert werden:

• Rolle Führungskraft: Verantwortlich für die strategische Ausrichtung, Ressourcenallokation und das Einbringen übergeordneter Unternehmensziele in das Team.

• Rolle Repräsentant*in: Verantwortlich für das Einsammeln operativer Blockaden im Team und deren Vertretung im Überkreis.

Jedes Team wählt nun in einer partizipativen Nominierungsrunde seinen Repräsentanten. Die Führungskraft hat dabei kein Stimmrecht und darf selbst nicht gewählt werden. Wie so eine Wahl aussehen kann, darüber habe ich auf LinkedIn einen Beitrag verfasst. Den findet ihr hier: LinkedIn-Beitrag "𝘞𝘪𝘳 𝘴𝘤𝘩𝘢𝘧𝘧𝘦𝘯 𝘫𝘦𝘵𝘻𝘵 𝘩𝘪𝘦𝘳 𝘥𝘪𝘦 𝘏𝘪𝘦𝘳𝘢𝘳𝘤𝘩𝘪𝘦𝘯 𝘢𝘣, 𝘢𝘣 𝘮𝘰𝘳𝘨𝘦𝘯 𝘦𝘯𝘵𝘴𝘤𝘩𝘦𝘪𝘥𝘦𝘵 𝘪𝘩𝘳 𝘴𝘦𝘭𝘣𝘴𝘵!"

Schritt 3: Die Doppelspitze in den Überkreis entsenden

Ab sofort gehen die Führungskraft und der gewählte Repräsentant jedes Teams gemeinsam in das Sync- und Governance-Meeting des Überkreises. Wenn beispielsweise drei Teams zum Überkreis gehören, sitzen in der übergeordneten Runde genau sechs Personen (3x FK, 3x Rep) plus die Rollen-Inhaber*innen des Überkreises selbst.

Im übergeordneten Sync-Meeting bringt der Repräsentant von Team 1 eine operative Blockade ein (z. B. „Wir warten auf die Schnittstelle von Team 2“). Da der Repräsentant und die Führungskraft von Team 2 direkt am Tisch sitzen, wird die Blockade auf der Stelle über ein Ticket gelöst. Ohne Umwege über hierarchische Eskalationsstufen.

Gleichzeitig ist Verlass, dass Themen, die außerhalb eines Kreises anfallen auch von allen anderen Betroffenen wahrgenommen wurden. Darin liegt in der Praxis eine riesen Stärke: In einem gewachsenen Geflecht auf Jou-Fixes und Ad-Hoc-Meetings ist es schlicht nicht möglich, sicherzustellen dass Informationen da ankommen, wo sie gebraucht werden. In den meisten Fällen entfallen diese Kommunikationswege fast ganz. Das senkt massiv die Abstimmungarbeit (und befreit unsere Kalender!).

Die operativen Themen werden im Überkreis zB. einmal die Woche im Sync-Meeting besprochen und können direkt entschieden werden. Kommunikation außerhalb dieser Schnittstellen ist schlank. Dadurch sinkt die Zeit, die wir in Meetings verbringen müssen.

Schritt 4: Interne Kreis-Strukturierung und Schutzmauer hochziehen

Parallel dazu etabliert jedes Team für sich selbst im eigenen Unterkreis ebenfalls ein eigenständiges Sync- und ein Governance-Meeting. Damit spiegeln wir die Struktur: Das Team steuert sich im Inneren selbst über seine eigenen Termine.

Wir empfehlen, dass das Team jetzt seine Meeting-Landschaft unter die Lupe nimmt. Es wird rigoros geprüft: Welche der vielen Ad-hoc-Meetings mit anderen Abteilungen können wir ab sofort streichen? Da die Schnittstelle über die Doppelspitze im Überkreis nun verlässlich und transparent funktioniert, kann sich das Team operativ kapseln. Es entsteht eine gesunde Schutzmauer:

• Operative Arbeit im Team geht vor: Keine Ablenkung durch externes Meeting-Rauschen.

  
  

• Arbeit am eigenen Kreis geht vor: Kontinuierliche Optimierung der eigenen Rollen und Strukturen in der internen Governance.

  
  

• Autonomie: Der Unterkreis handelt innerhalb der strategischen Leitplanken der Führungskraft eigenständig, ohne nach außen um Erlaubnis fragen zu müssen.

An diesem Punkt wird es für viele Führungskräfte schwierig: Man muss es aushalten lernen, dass sich zwei verschiedene Teams auch verschieden organisieren. Das hat aber den Vorteil, dass jedes Team mit seinen eigenen Herausforderungen die effektivsten Wege finden kann, sie zu lösen. Die Erfahrung zeigt aber, dass nach einigen Monaten in diesem System die meisten Führungskräfte die positiven Effekte wertschätzen und sich keine andere Art der Arbeitsorganisation mehr vorstellen können.

Fallstricke der Kreis-Kommunikation und wie ihr sie umgeht

Das Denken in Kreisen und Kommunikationswegen bricht mit der tief sitzenden Gewohnheit, bei jedem Problem sofort ein neues, großes Meeting mit allen Beteiligten einzuberufen oder einen Teams-Chat mit sieben Personen aufzumachen. Damit sich die Struktur dauerhaft festigt, steuern wir gegen die typischen Stolpersteine.

Fallstrick 1: Das "Informations-Vakuum" an der Basis

• Problem: Die Doppelspitze arbeitet im übergeordneten Kreis hervorragend, vergisst aber im operativen Alltagsstress, die dort getroffenen Entscheidungen und Insights zurück in den eigenen Unterkreis zu spiegeln. Das Team fühlt sich isoliert und fordert die alten, großen Abstimmungsrunden zurück.

• Lösung: Macht den Rückfluss zum festen, automatisierten Prozess. Reserviert im wöchentlichen internen Sync-Meeting des Teams einen standardisierten, unumstößlichen 5-Minuten-Block mit dem Titel: „Update aus dem Überkreis durch die Doppelspitze“. Der Repräsentant berichtet kurz und knackig über die Beschlüsse der übergeordneten Ebene.

Fallstrick 2: Das Umgehen der Kanäle (Rückfall in die informelle Struktur)

• Problem: Bei einem dringenden Problem verfällt ein Mitarbeiter in alte Muster. Statt die Blockade seinem Repräsentanten für das übergeordnete Sync-Meeting mitzugeben, beruft er eigenständig ein neues Meeting mit fünf Mitarbeitern des anderen Teams ein. Der Meeting-Overhead wächst wieder an.

• Lösung 1: Gesundes Abblocken im System. Wenn Mitarbeiter aus Team 2 eine solche unstrukturierte Einladung von Team 1 erhalten, lehnen sie diese mit einem freundlichen, standardisierten Verweis auf die Kreis-Governance ab: „Hi! Bitte gib diesen Punkt eurem Repräsentanten mit, damit er ihn im übergeordneten Sync am Donnerstag platziert. Unsere Doppelspitzen lösen das dort direkt auf der Strukturebene, um unsere Fokuszeit im Team zu schützen.“

• Lösung 2: Erstellt Spannungsspeicher für die jeweiligen Sync-Meetings. Das kann eine Wand sein, auf die ihr Post-Its klebt, ein miro-Board oder ein Projekt in eurem Ticketsystem. So habt ihr einen Ort, bei dem Themen aufgehoben sind und garantiert in der richtigen Runde besprochen werden.

Fallstrick 3: Die disziplinarische Keule im Meeting

• Problem: Im gemeinsamen Meeting des Überkreises verfällt eine Führungskraft in alte Verhaltensmuster und nutzt ihre disziplinarische Macht, um den gewählten Repräsentanten eines anderen oder des eigenen Teams einzuschüchtern.

• Lösung: Absolute Rollen-Gleichberechtigung im Raum. Der Moderator des übergeordneten Meetings schützt diesen Prozess rigoros. Sobald eine Führungskraft versucht, hierarchischen Druck auszuüben, greift der Moderator ein: „In diesem Meeting gilt die disziplinarische Hierarchie nicht. Hier spricht die Rolle Führungskraft mit der Rolle Repräsentant auf Augenhöhe nach den Regeln unseres Prozesses.“

Verabschiedet euch von der Fahrplan-Illusion

Wir müssen aufhören, uns mit schönen Zeichnungen auf Papier über die wahre Natur unserer Zusammenarbeit zu belügen. Das klassische Organigramm bildet lediglich die disziplinarische Struktur der Kontrolle ab, schweigt aber beharrlich zu den realen Kommunikationswegen, welche die echte Arbeit tragen. Es erzeugt nicht nur im Transformationsprozess gefährliche blinde Flecken und Silos, aus denen keine Informationen fließen.

Die Kreis-Hierarchie mit ihrer klaren Strukturierung in Über- und Unterkreise sowie der Etablierung von Sync- und Governance-Meetings ist das Update für das Betriebssystem eurer Organisation. Indem wir Teams über eine Doppelspitze aus Führungskraft und gewähltem Repräsentanten verknüpfen, kanalisieren wir den Informationsfluss. Wir reduzieren den Meeting-Overhead, schützen die Fokuszeit der operativen Basis und schaffen ein System, das psychologische Sicherheit durch klare Strukturen erzeugt.

Schafft die Fahrplan-Illusion ab. Baut eure Organisation nicht wie ein unbewegliches Dokument, sondern wie ein dynamisches, atmendes System. Beginnt damit, eine Abteilung als Überkreis zu definieren, etabliert die beiden Runden und besetzt die Doppelspitzen. Ihr werdet erleben, wie das Rauschen verschwindet und Platz macht für effektive Arbeit. 🦓

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