Rollenarbeit ist kein einmaliges Projekt

Viele Teams starten mit viel Motivation in die rollenbasierte Zusammenarbeit. Sie nehmen sich Zeit, ihre Verantwortlichkeiten gemeinsam sichtbar zu machen und schriftlich festzuhalten. Das sorgt für spürbare Klarheit: Aufgaben und Entscheidungsräume werden greifbarer, Energie wird freigesetzt.

Aber häufig passiert nach diesem initialen Schwung erst einmal nichts mehr. Die Rollenbeschreibungen verschwinden in einem Ordner oder einem Tool, geraten in Vergessenheit und werden nicht mehr gepflegt.

Mit der Zeit beginnt das Modell zu bröckeln: Die tatsächliche Arbeit verändert sich, doch die Rollenbeschreibung bleibt gleich. Das führt zu Lücken, Reibung, Missverständnissen – und letztlich dazu, dass die Klarheit wieder verloren geht, die man sich ursprünglich erhofft hatte.

Warum Rollen keine Organigramm-Kästchen sind

Ein klassisches Organigramm beschreibt meist starre Stellen, oft ohne klare Inhalte, wie etwa bei „MitarbeiterIn im QM“ oder „Werkstudent im Projekt XY“. Diese Titel sagen wenig über Verantwortung, Entscheidungsräume oder Zuständigkeit. Die Struktur hilft zwar bei der Eingliederung in eine Hierarchie – oder bei der Lohnabrechnung –, aber selten im Alltag der Zusammenarbeit.

Rollen sind anders gedacht. Sie beschreiben aktuelle Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungsrechte und das unabhängig von einer Person oder Hierarchieebene. Sie sind flexibel und lassen sich bei Bedarf anpassen, ergänzen oder streichen.

Und das ist notwendig: Denn Arbeit verändert sich laufend. Neue Anforderungen tauchen auf, Prioritäten verschieben sich, Menschen entwickeln sich weiter. Eine Rollenbeschreibung, die heute passt, kann in wenigen Wochen schon unvollständig sein. Tatsächlich zeigt unsere Erfahrung, dass Stellenbeschreibungen oft schon kurz nach dem Onboarding veraltet sind, weil sich viele Aufgaben erst im Einarbeitungsprozess konkretisieren.

Rollenarbeit bedeutet deshalb im Gespräch bleiben. Verantwortung nicht einmalig verteilen, sondern regelmäßig prüfen, ob sie noch richtig zugeschnitten ist.

Wenn ihr ein klares Rollenmodell in eurem Team umsetzen wollt, dann helfen wir euch gerne bei den ersten Schritten: Kontakt

Wenn Verantwortung implizit bleibt

Viele Teams, mit denen wir arbeiten, stoßen immer wieder an ähnliche Grenzen: Es ist nicht klar, wer was entscheidet. Aufgaben bleiben liegen – insbesondere die wichtigen, aber nicht dringenden Themen. Weil Zuständigkeiten nicht explizit geregelt sind, muss bei vielen Anliegen zunächst einmal geklärt werden, wer sich überhaupt kümmert.

Was dann häufig passiert ist, dass sich die Person, die sich zuständig fühlt, absichert. Sie holt viele andere ins Boot, stimmt sich mehrfach ab und organisiert Meetings, um Entscheidungen mutmaßlich tragfähig zu machen. Der Weg zur Umsetzung wird dadurch lang und aufwändig – nicht, weil das Thema komplex ist, sondern weil die Verantwortung nicht klar verteilt wurde.

Die Folge sind viele Meetings, in denen viele beteiligt sind aber niemand so richtig entscheiden kann oder will.

Rollenbasierte Zusammenarbeit will genau hier ansetzen: Verantwortung soll explizit, transparent und verteilt auf viele Köpfe geregelt werden.

Der Unterschied zur klassischen Stelle

Herkömmliche Stellen haben durchaus ihren Platz – besonders im Recruiting und in klassisch organisierten Unternehmen in der Gehaltsstruktur. Aber im Arbeitsalltag stoßen sie oft schnell an Grenzen.

Ein häufiger Klassiker: Die Stelle wird als „Wollmilchsau“ formuliert – ein Profil, das niemand vollständig abdecken kann. Im Bewerbungsprozess sind sich beide Seiten bewusst, dass Lücken bestehen, sprechen sie aber nicht offen an. Das führt später nicht selten zu Enttäuschung oder Frust.

Rollen dagegen sind viel kleiner geschnitten. Sie beschreiben ein überschaubares Bündel an Verantwortlichkeiten, das sich in sich logisch anfühlt. Dadurch lassen sie sich nicht nur leichter pflegen, sondern auch besser besetzen: Eine Person übernimmt die Rollen, die zu ihren Stärken passen. Gleichzeitig wird so sichtbar, wo im Team noch etwas fehlt oder im Extremfall sogar doppelt gemacht wird.

Das macht es leichter, Verantwortung dort zu verankern, wo Kompetenz und Motivation am besten zusammenkommen. Und auch für Entwicklungsgespräche ergibt sich ein neuer Fokus: Es geht nicht um „die Stelle“, sondern um Rollen, Stärken, Lernfelder und Interessen.

Typische Warnzeichen: Wenn Rollen nicht mehr passen

Ob Rollen noch zur Realität der Zusammenarbeit passen, lässt sich oft schon an kleinen Alltagsbeobachtungen erkennen, selbst dann, wenn niemand das Thema direkt anspricht. Ein häufiges Anzeichen ist, dass die beschriebenen Verantwortlichkeiten schlicht nicht mehr zu den Aufgaben passen, die heute im Team anfallen. Vielleicht hat sich der Fokus verschoben oder Abläufe haben sich verändert. Die Rolle bleibt jedoch, wie sie einmal aufgeschrieben wurde und verliert so schleichend ihren Bezug zur Praxis.

Auch die Art, wie Entscheidungen getroffen werden (oder eben nicht), liefert Hinweise. Wenn Themen über längere Zeit in der Luft hängen, mehrfach im Kreis diskutiert oder immer wieder vertagt werden, weil niemand sich wirklich zuständig fühlt, ist das ein deutliches Warnsignal. Gerade wenn es um Entscheidungen geht, zeigen sich Unklarheiten über Verantwortung besonders deutlich.

Häufig entstehen dann individuelle Annahmen darüber, wer eigentlich was macht, aber diese Annahmen werden nicht mehr geteilt. Die einen gehen davon aus, dass jemand etwas übernommen hat, während andere sich gar nicht angesprochen fühlen. So kommt es zu Reibungsverlusten, Abstimmungsaufwand und nicht selten auch zu Frust.

In manchen Fällen sind die Rollen so weit von der Realität entfernt, dass sie einfach nicht mehr aktiv gelebt werden (können). Sie stehen zwar noch irgendwo dokumentiert, doch niemand nimmt sie bewusst wahr oder übernimmt die damit verbundenen Aufgaben. Spätestens dann wird deutlich: Die Struktur bildet die Arbeit nicht mehr ab.

Solche Warnzeichen bedeuten nicht, dass das Rollenmodell nicht funktioniert. Sie zeigen vielmehr, dass die Rollen reif für ein Update sind. Genau dafür braucht es Räume, in denen solche Spannungen angesprochen und gemeinsam bearbeitet werden können und ein Teamverständnis, das Veränderung nicht als Scheitern, sondern als Weiterentwicklung begreift.

Im Steuerungs-Meeting werden die Rollen wieder auf den aktuellen, relevanten Stand gebracht.

Wie Rollenarbeit konkret aussehen kann

Rollen entstehen nicht einmalig am Reißbrett, sondern entwickeln sich entlang der tatsächlichen Zusammenarbeit im Team. Genau darin liegt ein großer Vorteil: Die Organisation muss sich nicht aufwendig „umbauen“, sondern kann sich Schritt für Schritt aus sich selbst heraus weiterentwickeln.

Ein bewährter Weg ist es, zunächst teamweise vorzugehen. Das hält den Aufwand überschaubar und sorgt für Klarheit innerhalb eines vertrauten Rahmens. Die Zusammenarbeit mit anderen Teams – oder nach Holakratie in Kreisen – regelt sich dann mit der Zeit, sobald die eigene Rollenbasis steht.

Der Einstieg beginnt mit einem Workshop. Alle Teammitglieder sammeln die Aufgaben, die sie im Alltag tatsächlich übernehmen. Diese Aufgaben werden im nächsten Schritt zu Verantwortlichkeiten gebündelt – also zu konkreten Themenfeldern, für die jemand dauerhaft die Verantwortung trägt. Daraus lassen sich anschließend Rollen bilden: thematisch zusammengehörige, überschaubare Aufgabenpakete, die jeweils einen eigenen Zweck erfüllen.

Sind die Rollen einmal benannt und beschrieben, geht es darum, sie sichtbar zu machen. Eine einfache Dokumentation, ob in einem gemeinsamen Dokument, einem Tool oder einem Whiteboard, reicht oft schon, solange sie für alle zugänglich ist. Entscheidend ist, dass klar ist, wer welche Rolle übernimmt, welche Verantwortlichkeiten damit verbunden sind und wo Entscheidungsspielräume liegen.

Damit Rollen im Alltag präsent bleiben, hilft es, in Rollen zu kommunizieren. Statt persönlich oder positionsbezogen zu sprechen („Kannst du das bitte übernehmen?“), entsteht mehr Klarheit durch Formulierungen wie: „In meiner Rolle als SW-Architekt habe ich eine Rückfrage an dich in deiner Rolle als Entwickler“.

Das wirkt zunächst ungewohnt, sorgt aber dafür, dass Rollen nicht theoretisch bleiben, sondern sich in der täglichen Arbeit verankern.

Ein letzter, aber entscheidender Punkt: Rollen müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden können. Dazu braucht es ein Format, in dem alle Rolleninhaberinnen und -inhaber Spannungen einbringen können – also Beobachtungen oder Unklarheiten, die sie im aktuellen Rollenmodell erleben.

Ein monatliches Rollenmeeting hat sich hier in vielen Teams bewährt: Es bietet Raum, um Rollen gemeinsam weiterzuentwickeln.

Die Holakratie sieht dafür ein dediziertes Format vor, in dem nach Konsent-Entscheidung Aktualisierungen und Anpassungen in das Rollen-System eingebracht werden können. Es ist auch sinnvoll, diesen Steuerungs-Raum deutlich vom operativen Raum zu trennen, um den Perspektivwechsel zu unterstützen (im Team zu arbeiten oder am Team zu arbeiten).

Ihr wollt das Steuerungs-Meeting mit Konsent-Entscheidungen in eurem Team einführen oder einen ersten Austausch, wo ihr zur Rollenbasierten Arbeit steht? Dann nehmt gern mit uns Kontakt auf!

Erste Schritte für Teams

Wer mit rollenbasierter Zusammenarbeit starten möchte, muss dafür nicht alles umkrempeln. Im Gegenteil: Ein schrittweiser Einstieg hat sich in der Praxis als effektiv erwiesen.

Sinnvoll ist es, zunächst teamweise vorzugehen. So bleibt der Rahmen überschaubar, und das Team kann sich die Zusammenarbeit auf neue Weise erschließen, ohne auf eine zentrale Reorganisation warten zu müssen. Die Schnittstellen zwischen Teams regeln sich mit der Zeit Meist dann, wenn die eigene innere Struktur bereits geklärt ist.

Verantwortlichkeiten können aus den aktuellen Aufgaben entwickelt werden.

1. Verantwortlichkeiten entwickeln: Alle schreiben auf, was sie tun. Aufgaben werden zu Verantwortlichkeiten gebündelt.

2. Rollen bilden: Aus den Verantwortlichkeiten entstehen klare Rollen; klein, überschaubar, mit Zweck.

3. Rollen transparent dokumentieren: In einem Tool oder Dokument, das alle einsehen können.

4. In Rollen kommunizieren: Z. B. „In meiner Rolle als Architekt möchte ich dich in deiner Rolle als Entwickler etwas fragen.“

5. Steuerungs-Meeting etablieren: Mindestens einmal pro Monat eine kurze Runde: Passt das noch? Brauchen wir Anpassung?

   
   

So entsteht Schritt für Schritt ein System, das sich dem echten Arbeitsalltag anpasst und nicht umgekehrt.

Ihr fragt euch, wie ihr eure Aufgaben abstrakt, aber konkret genug in Vernatwortlichkeiten zusammenfassen könnt? Dann nehmt gern mit uns Kontakt auf!